3 рабочих инструмента эйчара: диагностика настроения и мотивации сотрудников

Ловить настроения в коллективе легко, пока весь коллектив помещается в одной комнате в коворкинге. Но чем больше команда, тем больше неясностей. Кто чем дышит? Кого пора поднимать на следующую ступеньку, а кого — уволить? Если ваш эйчар умеет проводить диагностику, ответы на вопросы вы получите. Спойлер: третий способ может использовать кто угодно без подготовки.

На общем собрании объявили, что вводится новая система KPI. Более точная и справедливая. Сотрудники кивали головами в знак согласия. Через полчаса в курилке высказался против один, второй и третий. И понеслась…

— Да пошел он со своей новой мотивацией, — восклицает Анна Сергеевна из отдела маркетинга.

— И не говори, задолбали, никакого настроения нет вообще идти работать, — вторит ей торговый менеджер Ваня, который пережил в компании две смены власти, перестройку системы продаж и бессчетное количество мотивационных программ.

— Ой, да они просто делают все, чтобы мы получали меньше. Какие к черту KPI, если я и так задерживаюсь на работе до 8 вечера? Кто мне платит за переработку? — и тут уже кивает весь операторский отдел.

Недовольство в коллективе нарастает неконтролируемо. И тут бы самое время появиться эйчару.

  • Потому что Ваня просто недопонял, что если он вдобавок к своим всегда выполняемым планам снизит дебиторку, то станет получать еще больше.
  • Потому что главе оппозиции — Анне Сергеевне — вообще не до мотивационных программ и KPI. Она разводится, и сегодня утром ненавидит всех мужиков и все, что они говорят.
  • Потому что операторам не разъяснили, что для их отдела в новой системе мотивации, наоборот, есть надбавка за степень ответственности и возможные задержки.

Потому что от количества удовлетворенных и мотивированных сотрудников зависит процент текучки в отчетах самого менеджера по персоналу. А еще потому, что мало таких сотрудников, которые на общем собрании встанут и скажут, что они что-то недопоняли и чем-то недовольны. Все будут молчать и кивать головами, за спинами руководства будет расти снежный ком претензий, а на столе в отделе кадров — стопка заявлений об уходе.

Почему так происходит?

Любые перемены пугают. Человек только пригрелся в одной системе, как его выхватывают из кувшина с маслом и снова бросают в молоко. А там ведь снова надо барахтаться, взбивать, шевелиться и выживать. И обсуждать горечь своей судьбы с коллегами, как без этого.

Если после собрания вы видите двух сотрудников рядом, знайте — они обсуждают систему мотивации. Если часть сотрудников уходит «в поля», знайте, они сядут в первой же пирожковой, чтобы перемыть косточки шефу и его нововведениям.

А что делать, если эйчар не появился рядом с недовольными, как фея-крестная? Не рассказал. Не объяснил. Не донес верную информацию. Не успокоил. Не выслушал. Что делать, если комок уже вырос, и настроения в компании самые разные?

Нужно выяснять, кто чем недоволен и кто что недопонял. И заниматься этим придется самому эйчару. Или тому, кто его заменит.

b_58ec78497f736.jpg

Тест-опросник Томаса-Килмана

Время на выполнение — 10 минут.

Время на обработку одной анкеты — 5-10 минут.

Вопросы и ключи. Подробнее о тесте.

Опросник составлен по методу двух американских психологов. Он выявляет, кому из сотрудников какая модель поведения в конфликтной ситуации ближе: соревнование, приспособление, компромисс, избегание или сотрудничество.

В опроснике приведены 30 пар утверждений, и человек выбирает один вариант, наиболее подходящий ему в конфликтной ситуации. Тест подходит для коллективного и индивидуального тестирования. Подсчет баллов делает сам сотрудник, сводя выбранные ответы в таблицу.

Этот тест прост, понятен и дает вполне достоверные результаты. Видимо, поэтому он так часто используется эйчарами для определения поведенческих переменных. И да, если руководство компании прислушивается к эйчару и внедряет рекомендованные изменения в мотивационные программы или кадровую политику, то к следующему тестированию результаты могут измениться.

Когда HR-менеджер Марина проводила тест Килманна в новой компании, то начала с ТОП-менеджеров. Выяснилось, что у 80% «верхушки» преобладают избегающий и приспособленческий стиль поведения. А это значит, что сотрудники свои проблемы и недопонимания замалчивают, мирятся с тем, с чем не согласны, уступают оппонентам без борьбы и аргументов.

Они не задают вопросов, когда не понимают задачу на 100%. Они не спорят, когда недовольны политикой компании, — боятся конфликтов, а заодно и своего мнения и голоса. Ну а вдруг сочтут дураками и выскочками?

И что с того, скажете вы? Ну молчат и ладно, главное, чтобы дело делалось. Так в том и засада! Не понял задачу верно — делать пошел тоже неправильно, а то и вовсе не пошел, потому что «ну это же невозможно!», «не знаю, за что хвататься» и «я не знал, что надо было еще и это».

По результатам тестирования Марина провела небольшой корпоративный тренинг с ролевыми ситуациями. Сотрудники могли проявиться в переговорах, научиться достигать своих целей в диалоге, а не в позиции сопротивления или избегания. И это был только первый шаг.

Через полгода, при повторном тестировании, результаты ТОПов было не узнать. Они сами признавались, что задать вопрос и выяснить все от и до стало проще, чем просто уйти от проблемы и терзаться из-за упущенных возможностей и клиентов.

При диагностике всего коллектива наглядно видны тревожные и благоприятные показатели. Вот так выглядит сводная таблица подразделения, где зеленым отмечены благоприятные условия, оранжевым — показатели, близкие к критическим, красным — обостренная ситуация.

 
tMMRQp9MkxG4ZTN30VB7GB04g_Djj4nhHjLohrgB

Руководителей отделов любопытно рассмотреть отдельно. Бывает так, что модель поведения ТОПа подхватывают его подчиненные, а бывает и наоборот. Интересны ситуации, когда коллектив настроен на партнерские и высококонкурентные взаимоотношения, а руководитель чем-то демотивирован и спрятался за избегающим стилем поведения. Выяснить причину неудовлетворенности коллектива или топов поможет следующий тест.

b_58ec79594166d.jpg

Анализ мотивационных предпочтений по тесту Ф. Герцберга

Время на анкетирование — 20-30 минут

Время на обработку одной анкеты — 30-40 минут

Скачать тест и ключи.

Мотивационный тест Герцберга помогает исследовать коллективные карьерные предпочтения (обучение, расширение зон ответственности, продвижение) и удовлетворенность сотрудников базовыми гигиеническими факторами (рабочими условиями, заработной платой, отношениями с коллегами и подчиненными, статусом и безопасностью). В анкете 91 пункт с двумя вариантами ответов, в каждом человеку нужно выбрать мотивационное предпочтение, которое доминирует именно в этой паре.

Анкетирование проводится единовременно в выбранных для диагностики отделах или во всем подразделении. Результаты теста анализируются и из огромной стопки анкет и подробной таблицы сводятся вот в такой лаконичный финальный отчет.

Oh0LFrNx7dPqVP_hx146Oow8eCZFtAxHgHdy5Syw

Исследовательская работа, которую проделывает эйчар, как правило, остается за кадром. Руководителям важно увидеть общую картину, а уж потом запрашивать детализацию.

Левый столбик факторов — группа потребностей в профессиональном росте. Если они удовлетворяются, то и сотрудник мотивирован и испытывает удовлетворение от того, чем занимается. К примеру, недавнее повышение может бодрить до такой степени, что сотрудник подумывает о новом уровне ответственности, генерирует идеи и ведет себя проактивно. И это отлично работает, если с факторами правого столбика у него все в порядке.

dHAs1QTWvtxxbzDQhl5oqPuX_pjR1v22n3VEeqeV

Правый столбик — базовые потребности, связанные с окружением, в котором идет работа. Они не являются мотивирующими, так как обеспечивают нормальные условия и фактически не приводят к удовлетворенности (что-то вроде нижнего уровня пирамиды Маслоу). Согласитесь, зачем нужен карьерный рост и перспективы, если в этом коллективе сотрудника «клюют» все: от торгового агента до директора? Или происходит вот такая неведомая фигня.

В одной дистрибьюторской компании для торгового отдела выстроили новый опен-офис. Команды предвкушали, как перестанут ютиться на пяти стульях вдесятером, все мысленно делили кабинеты и были счастливы уже от причастности к росту и процветанию компании.

Шеф сиял, как начищенный самовар, и думал о том, как на этой волне мотивации поползут вверх продажи и как сплотятся разобщенные до того команды.

Но тут что-то пошло не так.

В новом помещении, пристройке к торговому центру, почти не оказалось окон. Они были только в конференц-зале и выходили на юг. К тому же при проектировании забыли про систему вентиляции, и в офисе несколько месяцев пахло краской и строительными смесями.

Ко всему этому наступил июль и +45 в тени. Кондиционеры в новый офис никак не устанавливались, торговые команды прибегали «из полей» взмыленными и, мягко сказать, пахучими, а проветривание конференц-зала помогало мало.

А следом и сезонный спад продаж наступил, и посыпались головы с плеч. За невыполненные планы, запущенные проекты и неоправданные ожидания от сотрудников, которых вроде бы как «осчастливили».

Когда, наконец, приехали кондиционеры, был конец августа, адская жара спала. Сотрудники потихоньку обжили офис, а в октябре эйчар компании провела диагностику мотивационных предпочтений по Герцбергу. Показатели неудовлетворенности рабочими условиями пришли в норму у 75% сотрудников. У оставшихся индивидуально выясняли, чего им не хватает для полного счастья.

Аналитику установили большой монитор и дополнительный свет, дизайнеру обновили принтер, торговым командам — крутые каталоги вместо затертых старых папок. А тут и сезон продаж начался, планы стали перевыполняться. Но то лето НОП запомнил как самый большой провал в мотивации всего подразделения.

oaImvdQnudmxLk8lPy348wC7KvY2uvWlMRPQPVBF

Обработка тестов и анализ результатов (фрагмент таблицы)

Пока сотрудник не удовлетворен гигиеническими факторами, ввод каких-либо мотивирующих факторов бесполезен.

Поэтому эйчар рекомендует руководителю в течение ближайших 1-2 месяцев устранить неудовлетворенность гигиеническими факторами у сотрудников и только потом предлагать новую должность, отправлять на тренинг, поручать новые обязанности и возлагать надежды на новую степень исполнительности и проактивности.

Если в компании нет возможности провести столь масштабное исследование, а измерить какие-либо показатели после внедренных изменений, используйте еще один чрезвычайно простой инструмент.

b_58ec7a5d457f2.jpg

Вопросы сотрудников

Время на написание вопросов — 5-20 минут.

Время на обработку (с ответами) — 30-40 минут.

Мы привыкли, что для диагностики нужны тесты и вопросы сотрудникам. Но есть более действенный способ узнать, что их тревожит. Позвольте им задать вопросы вам.

Менеджер по персоналу Елена рассказывает новым сотрудникам о политике развития компании и стандартах работы в их должности. Показывает презентацию, разъясняет мотивационную программу и демонстрирует ассортимент.

Закончив рассказ, она просит стажеров написать 10 вопросов ей самой. По этим вопросам Елена сразу видит, насколько новичок понял услышанное, не ошиблась ли она в кандидате и не пропустила ли она еще что-то важное, о чем нужно сказать сейчас — на этапе ввода в должность. Список вопросов Елена подшивает в личное дело, чтобы далее отслеживать боли и интересы сотрудника в динамике.

Елена любит этот инструмент за простоту и неожиданные открытия. Однажды после подробнейшего объяснения принципов работы, размеров выплат и KPI Елена увидела в списке вопросов «А сколько у меня будет з/п?». Удивилась, проверила кандидата еще несколькими вопросами и распрощалась с ним.

Этот способ, как ни странно, хорош не только с новобранцами, но и с опытными сотрудниками. Конечно, если не бегать по кабинетам и с бухты-барахты требовать задать вопросы, а делать это в конце собеседования, ввода в должность, аттестации или же включать в общую ежегодную диагностику подразделения.

Давайте подытожим

Итак, диагностика климата, настроения и мотивации помогают:

  • вовремя обнаружить источник коллективного недовольства или группового конфликта;
  • создать комфортную среду, в которой сотрудники думают о выполнении задач и профессиональном росте и не тратят силы на козни и сплетни;
  • повысить боевой дух подразделения.

По итогам тестов эйчар может много чего порекомендовать руководству компании, но! Нужно понимать, что цифры, графики и красивые таблички — это всего лишь цифры, графики и таблички. В отрыве от людей они вообще ничего не значат.

Для хорошего эйчара на первом месте должны быть живые люди, а не показатели чего бы там ни было. В идеале, HR-менеджер должен знать все о своих «подопечных», тогда и мотивы, и потребности их будут понятны без лишней аналитики. А значит, предугадывать и «тушить пожары» получится на ранних стадиях — и это лучше, чем разгребать завалы непонимания сотрудников и их недоверия к политике компании.

26 мая 2017, 11:14
248

Комментарии

Оставьте свой комментарий

Спасибо за открытие блога в Yvision.kz! Чтобы убедиться в отсутствии спама, все комментарии новых пользователей проходят премодерацию. Соблюдение правил нашей блог-платформы ускорит ваш переход в категорию надежных пользователей, не нуждающихся в премодерации. Обязательно прочтите наши правила по указанной ссылке: Правила

Также можно нажать Ctrl+Enter

Компания Bitrix24

Компания «1С-Битрикс» – российский разработчик систем управления сайтами и корпоративными порталами. Разработчик облачного сервиса «Битрикс24».

Программные продукты «1С-Битрикс» – профессиональные системы для управления сайтами компаний, интернет-магазинами, социальными сетями и сообществами, корпоративными порталами и другими проектами.


Бесплатная регистрация на http://www.bitrix24.kz/

Сотрудники:

Bitrix

Поклонники (2):

calendula
S1lvha